De krapte op de arbeidsmarkt is voorlopig niet voorbij. Sinds het laatste kwartaal van vorig jaar, werd een indrukwekkende serie records gebroken: De arbeidsmarktactiviteit was niet eerder zo laag, het aantal baanwisselingen was niet eerder zo hoog, de sourcingsdruk was niet eerder zo hoog, de verwachte zoekduur was niet eerder zo laag, het aantal werkenden was nog niet eerder zo hoog en de werkloosheid was op jaarbasis niet eerder zo laag als in 2022.

Ziedaar de tot nadenken stemmende omstandigheden waarin organisaties zichzelf staande proberen te houden. In menig organisatie is het onrustig op de werkvloer of – afdeling. De intentie om van baan te veranderen is in communicatiefuncties niet per se veel hoger of lager dan in andere beroepen voor hoger opgeleiden, maar brengt wel een eigen dynamiek met zich mee.

In veel gevallen geldt dat een manager-, hoofd- of directeur communicatie niet specifiek is opgeleid tot ‘leiding geven aan communicatieprofessionals’, maar wel geacht wordt daar veel verstand van te hebben. Eén van de belangrijkste deelgebieden dat er zomaar bij komt is personeelsmanagement; omgang met je human resources. Eerder schreven we over leiderschap of management, en ook dít is een kwaliteit of vaardigheid waarmee je wel echt het verschil maakt.

Vertrekkers, blijvers en buzzers

Op elke afdeling en in iedere organisatie lopen eigenlijk drie typen collega’s rond als je het betrekt op HR: Mensen die al een besluit hebben genomen weg te gáán en dus bij een andere organisatie gaan werken (of stoppen met werken). Zij hebben dat besluit genomen en dienen hun contract uit. Er zijn uiteraard ook mensen die die intentie helemaal niet hebben en zelf verwachten te blijven waar ze werken.

En tot slot is er een categorie ‘die het gevoel heeft’, ‘die wel wat anders zou willen’, ‘die open staat voor iets anders’. Je zou die laatste categorie de buzzers kunnen noemen; de onrustigen of wiebelaars, zo je wilt. Soms zijn ze ontevreden, soms ongeduldig, vaak hebben ze minimaal het gevoel dat er iets moet gebeuren. Het aantal professionals dat in die laatste categorie valt is aan het begin van het jaar doorgaans groter dan in de maanden die volgen.

Als leidinggevende, maar ook als collega, moet je er ‘iets’ mee en niet zelden speelt er enige emotie als je het gevoel hebt of weet dat één-van-onze-mensen het team gaat verlaten. Of dat wil. Daar is niet zoveel aan te veranderen. Werk is maar werk hoor je geregeld, maar het is uiteraard ook een plaats waar mensen zich tot elkaar verhouden en – hoe zakelijk ook – affectieve banden met elkaar aangaan.

En nu ga je uit elkaar. Je hebt samen voor hete vuren gestaan, of het is er allemaal nooit zo uitgekomen. Je hebt samen successen geboekt, je hebt het over persoonlijke omstandigheden gehad, niet zelden heb je samen gelachen en gehuild, gejuicht, gevochten en gelachen. Kortom: het doet de meesten van ons wel iets als iemand weg gaat of weg wil.

Maar laten we het om te beginnen eens hebben over de mensen die met je werken en die juist níet op het punt staan aan iets nieuws te beginnen. De blijvers. Vaak is dat – gelukkig – met afstand de grootste groep, al kan er ook sprake zijn van een heuse leegloop.

Maak tijd en plan een gesprek met de mensen uit Team Blijf

In álle gevallen bepleiten we als SchaalX ‘duurzaam werkgeverschap’ en dat wil zeggen dat we iedereen in het (communicatie)vak op het hart willen drukken om met iedere collega in het team een goede relatie op te bouwen en daaraan wíllen blijven werken om een goede werkgever en werknemer te zijn. Dus ook voor de kikkers die uit de kruiwagen springen en ook naar collega’s die daar misschien hardop over nadenken.

“Uitgerekend de mensen die zich loyaal opstellen worden vaak opgezadeld met het werk dat vertrekkende collega’s achterlaten.”

Aan het begin van een kalenderjaar zijn de communicatie en organisatieplannen doorgaans klaar en is duidelijk waar de doelen voor dat jaar liggen. Daar is immers in het najaar aan gewerkt. Q1 is de aftrap. Juist dan is het soms ronduit ongelukkig dat de selectie die het allemaal moet gaan uitvoeren weer uiteen valt en dat ongeluk geldt met name voor de ‘blijvers’. Uitgerekend de mensen die zich loyaal opstellen worden vaak opgezadeld met het werk dat vertrekkende collega’s achterlaten. Als manager doe je er dus goed aan daarover na te denken en er samen over te praten, want voor je het weet schuift de ‘workload’ door naar hen die daar helemaal geen tijd en capaciteit voor hebben. Op sommige afdelingen is dat op zich één van de belangrijkste redenen voor onrust en ontevredenheid. En voor nieuw vertrek en ziektemeldingen. Denk aan onderwijs en zorg, waar het werk nu eenmaal móet gebeuren.

In alle gevallen is het daarom zaak aandacht te schenken aan ‘Team Blijf’ (lees ook: Just the two of us, hoe hou je als manager de rest van een team gemotiveerd wanneer er veel leegloop is?). Realiseer je dat een blijvende medewerker vaak zorgen heeft, maar misschien ook – al dan niet tijdelijke – oplossingen kent. Neem als leidinggevende zoveel mogelijk zorgen over capaciteit weg, trek desnoods extra en tijdelijke workforce naar binnen. Maak duidelijk dat je de belangen van je blijvers zeer serieus neemt en maak samen een plan dat haalbaar en realistisch is.

Neem tijd voor een gesprek, vraag en luister goed naar je marketeer zónder te snel in de oplos-modus te schieten. Stel gerust. Spaar je mensen, vraag wat ze zelf beschouwen als noodzakelijk, redelijk en ga daarover geen onnodige discussies aan. Werk dat blijft liggen, blijft liggen als er niemand is die het kan oppakken. Bedenk daarbij ook dat eventuele nieuwe mensen tijd moeten krijgen in te draaien en dus niet direct op volle kracht belastbaar zijn.

Duurzaam werkgeverschap betaalt zich terug

Voor de vertrekkende workforce geldt dat de omstandigheden en situatie natuurlijk per geval verschillend zijn, maar als je talent met pijn in het hart ziet vertrekken, is het vooral zaak ervoor te zorgen dat mensen ‘goed’ vertrekken. Ook als er sprake is van teleurstelling. Neem dus de tijd voor een eigen exit-gesprek, óók als dat al tot de standaardprocedure van een organisatie behoort. De kaarten zijn geschud, de kogel is door de kerk. Plan een uur voor een bak koffie of thee. Meestal is een vertrek geen uiting van boosheid of ontevredenheid, maar zijn er wel omstandigheden waarvan je kunt leren. Maak ruimte en tijd voor een goed afscheid. Letterlijk en figuurlijk. Dwing jezelf aandacht te schenken aan beweegredenen en vraag je af of je iets kunt veranderen als dat nodig is.

“Realiseer je dat goed vertrekkende collega’s de grootste merkambassadeur van je organisatie als werkgever kunnen zijn.”

Vraag vooral ook of iemand zijn of haar ideale opvolger kent, intern of extern. Dat kan verrassend goede leads opleveren. Realiseer je dat goed vertrekkende collega’s de grootste merkambassadeur van je organisatie als werkgever kunnen zijn. Schrijf een welgemeende aanbeveling en wens mensen het beste. De kans is groot dat een afscheid niet voor eeuwig is; wie weet waar en wanneer je elkaar weer zult treffen? Duurzaam werkgeverschap betaalt zich altijd terug.

Reduceer stiekemheidsgehalte

En dan is er de groep buzzers: een misschien wat eclectisch gezelschap van mensen waarvan je dénkt (of vindt, of hoort) dat er iets speelt. Ze vragen zich af of ze willen blijven, zijn soms openlijk aan het solliciteren, hebben gesprekken over vertrek, al dan niet achter je rug. Onderschat ze niet, want ze kunnen – al zoekend naar hun eigen weg – ook mensen in hun omgeving aansteken en onrustig maken. Soms zijn ze op andere gedachten te brengen, soms ook niet, maar práát vooral met hen. Probeer het stiekemheidsgehalte te reduceren. Kijk samen nog eens naar de ambities die iemand had of heeft, praat openlijk over kansen en mogelijkheden en – in het uiterste geval – help iemand de organisatie uit.

Dat klinkt misschien ongeloofwaardig, maar dat is het niet: samen wil je nog steeds het beste voor de organisatie en de collega’s om je heen en niets is zo uitdagend als een snel en volkomen onverwacht vertrek. De meeste mensen deugen. Ga uit van wederzijdse redelijkheid, de wil om elkaar te helpen en ook hier geldt: uiteindelijk houd je mensen waarschijnlijk niet vast, maar door ‘goed’ uit elkaar te gaan (of daarover te praten) werk je aan doelstellingen op lange termijn. Bij duurzaam werkgeverschap hoort een duurzame visie en die is dat je mensen het beste wenst, óók als dat soms botst met de kortetermijndoelen van je afdeling of organisatie.

Tot besluit vier concrete tips voor je omgang als manager met de blijvers, buzzers en leavers:

• Maak tijd voor mensen die wél in je team of organisatie blijven werken.
• Spreek je waardering uit, stel gerust, vraag en luister goed.
• Wees open en transparant naar buzzers, bespreek hun ambities.
• Streef ernaar zo prettig mogelijk uiteen te gaan met mensen die vertrekken uit je team.