Als manager ben je voor jouw medewerkers een belangrijke schakel in de ontwikkeling binnen hun loopbaan, ontwikkeling van passies, eigen kunnen en groei. Die groei en ontwikkeling kun je als manager behoorlijk doen toenemen of afremmen, zo blijkt ook uit de feedback van kandidaten: “heeft me in het diepe gegooid en heb daardoor zelfvertrouwen gekregen, heeft me geleerd dat er ook een andere weg is naar het doel, heeft me geleerd stakeholdermanagement te bedrijven”, maar ook: “dominant, doet alle presentaties zelf, biedt geen ruimte om fouten te maken, veroorzaakt strijd tussen diverse afdelingen en creëert daarmee silo’s.”

Senior expert versus brede manager
Nu moet je je te allen tijde afvragen of je als beste ‘expert’ ook manager wilt zijn? Vaak is het alleen een logische stap in een bestaand ontwikkelingstraject en wordt het, ook in deze tijd van zelfsturende teams, nog teveel beschouwd als een prestigekwestie om manager te worden. Dit komt ook door hoe een organisatie is georganiseerd. Pas als je manager bent, mag je meepraten en mee beslissen over de richting van een organisatie. En dat is wat je als senior expert graag wilt. Echter, dat je als manager ook een heel team erbij krijgt en daarmee verantwoordelijkheid hebt voor de ontwikkeling van deze mensen, dat dit veel tijd vergt en ten koste gaat van de inhoud, daar is men niet altijd ten volle van bewust.

Voor organisaties zou het daarom goed zijn te overwegen om de beste experts met strategisch vermogen deel te laten nemen aan MT’s of op een andere manier te borgen dat deze experts richting geven aan een organisatie en dit niet alleen te laten bepalen door de hiërarchie. De expert heeft daarmee een keuze en kan bewust kiezen tussen de inhoud (én de rol om als senior met strategisch vermogen mee te bepalen aan de MT tafel) en een management rol.

En wat maakt jou dan een goede manager?
Als je dan bewust kiest voor een managementrol, kies je voor een brede rol waarin je (specifiek in het netwerk en vakgebied van SchaalX) leidinggeeft aan hoger opgeleide professionals: iets waar je waarschijnlijk niet voor hebt geleerd. Daarom vind je hier, op basis van de feedback die wij ontvangen, zes aandachtspunten voor managers waar marketing-, communicatie- en digital professionals waarde aan hechten:

Vrijheid: men wil ruimte om te experimenteren en wil fouten mogen maken om ervan te leren.

Ownership: men wil zélf verantwoordelijkheid dragen, bijvoorbeeld voor het briefen van het bureau en/of het presenteren van een concept.

Inspiratie: van jou als manager verwacht men een visie die je zelf enthousiast uitdraagt.

Hulp en steun: men verwacht dat je (intern) de weg vrij maakt voor het werk dat men moet verrichten en dat je hen te allen tijde ‘back up’ biedt.

Samenwerken: iedereen houdt ervan om met plezier samen te werken, óók met andere afdelingen. Opmerkelijk is echter dat het bij veel managers nog weleens schort aan een goede samenwerking met andere afdelingen. De interne belangen tussen managers zijn groot, de top is smal, waardoor er op managementniveau verdeeldheid heerst. Realiseer je dat je team dit niet als positief ervaart. Het team ziet veel liever dat jij als manager verbindt.

Benut talent: kijk naar talenten van de medewerker! Men is het beu om alleen maar op ontwikkelpunten aangestuurd te worden, maar wil horen welk talent men heeft en/of kan ontwikkelen. Bijkomend voordeel: vanuit een talent is een medewerker veel beter te begeleiden naar een andere afdeling of baan dan dat je vanuit een eeuwigdurend ontwikkelpunt van iemand af wil.

“Wanneer je geen vertrouwen in anderen hebt, zal je ook niet het vertrouwen van anderen winnen.”  – Lao Tzu

Al met al: managen is vooral anderen laten stralen. En dat kost best veel energie.